返回辦公室政策在香港行不通：精明企業的應對之道

香港的返回辦公室（RTO）執行率是亞太區最高。91%的企業已要求員工返回辦公室。辦公室坐滿了人，但員工的投入感並沒有回來。

根據Morgan McKinley全球職場研究，香港56%每週五天全天候在辦公室上班的員工，正在積極考慮於未來六個月內轉工。BambooHR的研究更發現，99%推行RTO政策的企業，員工投入感都出現下滑——不是大多數，不是一半，而是九成九。

這不是巧合，而是一個清晰的規律。如果你的公司是那91%當中的一員，你必須認清自己真正面對的問題——因為問題不在於員工坐在哪裡，而在於大家分離期間，團隊文化究竟發生了什麼事，以及單靠物理上的「坐埋一齊」根本無法修復這個問題。

真正的問題不是地點，而是信任

企業推出RTO政策時，表面目標幾乎千篇一律：更好的協作、更強的文化、更快的決策。這些都是合理的目標。問題是，強制要求員工回到辦公室，並不會自動產生以上任何一樣東西。

來自貝勒大學、匹茲堡大學，以及香港中文大學的研究人員，追蹤了主要企業推行RTO政策後數以百萬計員工的職涯資料。結論一致，而且令人難以忽視：

• RTO政策實施後，職位空缺期平均由51天延長至63天，增加了23%

• 即使調整整體市場因素後，招聘成功率下跌17%

• 最有可能離職的，偏偏是最難替代的員工——資深員工、高技能人才及女性員工所受影響尤為顯著

• 留下來的員工更願意接受橫向調動或降級職位，只為換取彈性工作安排

政策讓辦公室坐滿了人，卻沒有重建團隊。

就香港而言，根據O.C. Tanner 2025年全球文化報告，14%的香港企業自願離職率已屬全球最高之列。失業率僅3.5%的競爭勞動市場下，那些選擇離開的員工，從來不愁找不到下一份工。

大多數企業在「回歸」這件事上，究竟錯在哪裡？

大多數RTO策略背後都有一個假設：只要把團隊重新拉回同一個空間，文化自然會重新生長。大家會協作，信任會重建，一切會回到從前。

這個假設是錯的——數據已經反覆證明這一點。

文化不是一個地點的屬性，而是一個團隊如何互動、如何決策、如何處理分歧、如何分享資訊，以及如何在壓力下互相支持的總和。疫情期間，這些習慣不是退化了，就是從來沒有真正建立起來。把大家重新放回同一棟大樓，並不會恢復這些習慣，只會讓它們的缺席變得更加明顯。

根據Gartner（2024年）的數據，全球近四分之三的人力資源主管表示，RTO政策在其組織內部引發了張力。更有五分之一的人力資源專業人士坦承，他們的辦公室政策，其實是為了促使員工主動離職。員工都心知肚明。這只會令信任問題雪上加霜。

企業真正需要的——現在仍然需要的——是一個有目的、有結構的介入，重新建立高效能團隊的習慣。不是「坐埋一齊」，不是「Friday pizza」，也不是臨時訂一個密室逃脫來「提升士氣」。而是一個真正針對疫情所造成、RTO所暴露的文化裂縫的計劃。

為什麼一般的團隊建設活動解決不了這個問題

說到這裡，很多人力資源經理的第一反應是：訂一個團隊建設日。烹飪班。密室逃脫。戶外挑戰。義工活動。行程排滿了，預算花了，然後星期一大家回到座位上，工作模式一成不變。

這不是「團隊建設」這個概念的失敗，而是大多數團隊建設活動的設計方式出了問題。

以活動為主的計劃——也就是目前香港市場的主流——是圍繞娛樂而設計的，而非圍繞成果。選擇這些活動，是因為好玩、好安排，而不是因為它們能針對團隊正在面對的具體文化問題。當你為一個存在信任問題的團隊訂密室逃脫，你沒有解決信任問題，你只是買了三個小時的分心時間。

數據同樣支持這個說法。2022年至2024年間，只有5%的通用式培訓及團隊計劃，發展至足以衡量成效的階段（Quantum Workplace，2025年）。其餘95%只產生了滿意度分數，而非文化改變。

真正有效的方法：以成果為本的團隊建設

那些成功渡過RTO過渡期的企業——員工真正重新投入、協作改善、流失率穩定下來的那些——有一個共同特點。他們不只是規定了一個上班地點，而是有意識、有系統地重建了團隊文化的實質內容。

實際上，這意味著計劃需要包含三個一般團隊建設活動幾乎從不涉及的元素：

一、明確的行為目標 不是「一起玩得開心」，而是具體的成果：改善跨部門溝通、重建心理安全感、在壓力下建立共同解決問題的能力。整個計劃從這個目標反向設計。

二、有真實挑戰性的體驗 不是與實際工作毫無關係的遊戲，而是能呈現團隊真實動態的情境——在壓力下如何溝通、誰願意承擔責任、摩擦在哪裡出現。這是整個體驗最有診斷價值的地方。

三、有結構的事後反思環節 活動本身不是計劃，活動之後由帶領人主導的反思討論，才是文化轉變真正發生的地方。團隊需要空間去說出他們在過程中觀察到關於自己的事情，並承諾具體的行為改變。沒有這個環節，即使是最好的體驗式計劃，也不會產生任何持久的成效。

Steam Building的團隊建設2.0計劃正是圍繞這三個原則設計——每個計劃都從一次探索對話開始，了解團隊正在面對的具體文化挑戰，再設計能夠直接呈現和處理該挑戰的體驗。

香港的處境令這件事更加迫切

香港的RTO處境跟倫敦或紐約不一樣。壓力更大，執行率更高，人才市場的後果也更即時。

• 香港與東京的辦公室出席率高達85至90%，是亞太區最高（WTW，2024年）

• 80%香港員工強烈偏好繼續混合或遠程工作模式（Morgan McKinley，2024年）

• 40%香港員工寧願放棄加薪，也要保留彈性工作安排（Morgan McKinley，2024年）

管理層對實體上班的期望，與員工實際體驗到的，兩者之間的落差並沒有收窄。辦公室坐滿了人，但信任並沒有隨著人數一起回來。

這個落差——實體出席與真正投入感之間的落差——正正是以成果為本的團隊建設所能發揮作用的地方。它不是良好管理或清晰溝通的替代品，但它是目前最有效的工具之一，能加速RTO本身無法帶來的文化修復。

精明的香港企業正在做什麼？

在RTO時代應對得最好的企業，不是那些政策最嚴格、辦公室福利最多的。而是那些把回歸視為文化機遇、而非單純行政安排的企業。

具體來說，他們做了三件事：

誠實地說清楚問題所在。比起把RTO定性為「提升生產力的措施」，有效的領導者會正視過去幾年的真實衝擊，把回歸定位為重建的投資——而不是回到從前。

投資有結構的文化建設，而非娛樂活動。原本用於年終飯局和通用活動的團隊預算，被重新分配到有明確目標、專業帶領和可量化成果的計劃上。

讓返回辦公室的日子值得通勤。對RTO最抗拒的員工，不是懶，而是理性。他們希望辦公室的日子能產出遠程工作做不到的東西——真正的協作、更快的決策、更強的關係。能夠提供這些的計劃，會讓政策感覺像一項投資，而不是一種強制。

不行動的代價

如果RTO已經推行，但團隊文化沒有被刻意重建，不行動的代價只會隨時間累積。

人才外流加速。最有能力離開的員工——資深、高技能、多元——最容易在文化不足以支撐通勤成本時選擇離開。香港的自願離職率已屬全球最高之列。

招聘困難增加。RTO政策實施後，職位空缺期增加23%，招聘成功率下跌17%。在香港競爭激烈的招聘市場，這是實實在在的業務成本，不是什麼「軟性指標」。

投入感落差持續擴大。留下來但不投入的員工，成本比離職的更高。他們拉低團隊產出、示範消極態度，蠶食著RTO本來應該修復的那個文化。

解決這個問題所需的投資，其實不大。一個為30至100人設計、由專業人員帶領的團隊建設計劃，遠比一位資深員工離職的成本低得多。投資回報的邏輯並不複雜。唯一的問題是，管理層是否願意在代價出現於離職數字之前就採取行動。

結語

問題不是返回辦公室，而是「回去了，但沒有重建」。

超過六十個月的協作中斷、團隊習慣破裂、信任侵蝕，不會因為大家重新坐在同一棟大樓裡而自動消失。

在香港人才市場下一階段勝出的企業，不會是那些RTO政策最強硬的。

而是那些把回歸視為投資的——投資在文化、在連結，以及在刻意重建一支真正能夠共同發揮的團隊上。

實體出席是起點。你如何善用它，才是真正重要的決定。