無人機，而非簡報：一個以科技驅動行為改變的領導團隊 Team Building 案例

資深領導者不會因為有人講解一套「協作模型」就改變工作方式。他們之所以改變，是因為親身經歷了一個瞬間 —— 看見自己慣常的做事方式明顯失靈，而另一種方式則奏效。這個信念貫穿了整個 program 的每一分鐘。

一間香港大型能源企業，邀請我們為其中一個核心業務部門的高級管理團隊設計這次 program。這份 brief，正是每一間處於轉型中的大企業都會認得的場景：一群在各自職能內都相當出色的領導者，如今愈來愈需要跨職能交付成果 —— 同時要吸收一波新科技，卻不能被資深團隊慣有的「審慎」拖慢。

所以我們沒有做一場關於協作的演講，而是圍繞四個目標行為，把每一個都設計成一個環節，並讓真正的 drone 來擔當主角。

一、成長心態（Growth Mindset）—— 貫穿全程的主線

我們以一個刻意「不可能」的任務開場：只用一張 A4 紙，徒手折斷一根木筷子。它看似荒謬，直到有人重新定義問題 —— 這是第一個小小的證明：所謂「不可能」，往往只是「未經思考」。

這個心態成為整節的主線，並在最後再次回到它。我們用一套簡單的有效讚賞模型 —— 具體、即時，並針對正確的努力與決策，而非一句空泛的「做得好」—— 讓每位領導者為一位同事寫下一段真誠、以努力為本的 appreciation，貼上 Appreciation Tree。這不是貼貼紙的遊戲，而是一次演練：當大家回到工位後，正是這個 feedback 習慣令成長心態文化得以延續。

二、徹底協作（Radical Collaboration）—— 當三個部門發現只有一個機場

接著，領導者被分成 A、B、C 三個部門，各自開始搭建 drone 的降落場。我們沒有大聲說明的是：三個部門其實在合力搭建同一個機場。 這個領悟在房間裡以不同速度浮現 —— 有些組獨自埋頭做了好幾分鐘，才發現彼此根本無法切割。真正起作用的是 debrief 的提問：你在哪一刻發現只有一個機場？是什麼讓你的團隊從各自為政，轉為一起合作？ 這道問題與 drone 無關，它關乎的是：一個真正協調的部門，與一個只是以為自己協調的部門，分別在哪裡。

三、科技創新（Innovation with Drone）—— 科技作為「拉平器」

然後，drone 正式登場。領導者先訓練一位 coach pilot，再由每個人輪流操作 —— 在兩輪 Hitting the Target 中，把 drone 降落到不同顏色的目標上，並透過 web app 即時計分。兩輪之間規則會改變（更小的目標、更嚴格的返航要求），逼使團隊討論並調整策略，而非重複一次有效的做法。

把真正的科技放進領導課程，重點正在於此：它拉平了「習慣新工具的人」與「不習慣的人」之間的距離。所有人都從零開始，所有人都靠嘗試、失敗、調整而進步。對一間需要領導者親身示範對新科技保持開放（而非審慎）的企業而言，這種親歷遠勝任何講解。

四、高情商溝通（Hi-EQ Communication）—— 在 Amazing Race 中臨場應變

整節推進到一場接力賽：兩輪的 Amazing Race drone 賽道，每位成員都必須親自操作。比賽途中我們加入變數 —— 一名新成員加入團隊，只有三分鐘整合並重新部署。在時間壓力下，溝通不再是「軟技巧」，而是直接決定一圈輸贏的關鍵。團隊親身感受到：清晰的交接、即時的指導、冷靜的協調，如何轉化為實際表現 —— 這正是他們在工作中優先次序突然轉變時所面對的處境。

參加者的回饋

我們在每節結束時都會量度即時反應。這一組的數據如下：

• 9.44 / 10 —— 向同事推薦此 program 的意願

• 6.00 / 6 —— 整體表現，以及培訓師的演繹方式

• 5.89 / 6 —— 切合參加者的具體目標；培訓師的專業知識

• 5.78 / 6 —— program 達成既定目標

比分數更能說明問題的，是他們特別點名的部分：每個遊戲中設計的反思、團隊之間的學習分享、成長心態的框架 —— 以及一再被提及的，在團隊情境中應用新科技。不是「好好玩」，而是「設計做到了它要做的事」。

給 L&D 主管的啟示

如果你的領導團隊需要打破 silo、無焦慮地採用新科技、並建立一種大家願意「公開學習」的文化，那麼形式比主題更重要。一場關於協作的演講，換來的是點頭；而一個讓資深領導者親手操作 drone、發現大家共用一個機場、並學會給出能建立人的 feedback 的早上 —— 換來的是大家會付諸行動的行為改變。

這就是「被享受的 team building」與「被使用的 team building」之間的分別。